La solución ‘Heijunka’ implica el equilibrio del volumen total de trabajo, repartiendo el mismo entre la capacidad total de los recursos disponibles.
Los humanos por naturaleza somos resistentes al cambio. No nos gusta asumir el riesgo de salir de nuestra zona de confort.
La negación a cambiar, a evolucionar, a transformarnos y si es necesario a reinventarnos es la principal enfermedad que causa la muerte de las empresas. Afortunadamente Lean es una vacuna que nos va ayudar a superar esa enfermedad.
Lean se sustenta en que lo más importante de nuestra organización son las personas. Permítanme que aproveche la ocasión para esbozar una sonrisa al ver que ésta es la típica frase que aparece en la ‘Visión’ de muchas organizaciones y luego la realidad es otra, pero ….. vamos a dejar de irnos por las ramas y ataquemos el punto que nos ocupa en el capítulo de hoy.
Las personas, y en concreto el cambio cultural en nuestra organización, son la base de cualquier estructura Lean que pretendamos crear. Este cambio cultural no se consigue hasta cuatro o cinco años después de empezar a implantar esta metodología en nuestra organización, pero es un campeonato que se gana día a día, partido a partido, minuto a minuto….
En el caso que nos ocupa hoy hablaremos de distintos tipos de cambio. Cambio de horario en un proceso, cambio de procesos a realizar por el mismo trabajador, cambios orientados a conseguir el equilibrio en la carga de trabajo y finalmente llegar a una situación donde consigamos un flujo más rápido, consistente y productivo.
Vamos en concreto al caso. Pensemos en un Centro Logístico, donde desde siempre las operaciones de Llegada, Descarga y Clasificación de mercancías se han realizado de ocho de la mañana a las cinco de la tarde. Esas tareas las realiza el Departamento de Recepciones, cuyos miembros tienen ese horario de 8 a 17 horas, cinco días a la semana.
[sumario]La solución ‘Heijunka’ implica el equilibrio del volumen total de trabajo, repartiendo el mismo entre la capacidad total de los recursos disponibles.[/sumario]
El resto del personal del Centro de Distribución trabaja en tareas de Expediciones y Almacenamiento en jornadas de dos turnos, de seis de la mañana a dos de la tarde y de dos a diez.
Pensemos además que los camiones recibidos vienen de Europa, principalmente de Alemania, con tiempos de tránsito de 48 horas. Eso implica que cada lunes se reciban los camiones enviados desde Europa el jueves y el viernes, mientras que el martes no se recibe nada. O lo que es lo mismo doble sesión de trabajo los lunes y nula los martes. Mientras, el resto de las áreas del Centro de Distribución trabajando 16 horas por día.
Consecuencias
• KPI de Servicio en Recepciones: Recepciones 24 horas después de la llegada del camión = 60%.• Horas extras realizadas en sábado para recuperar. Coste aproximado = 91.000 € anuales
Frente a esta situación, la solución aplicada fué...
Solución ‘Heijunka’
Implica el equilibrio del volumen total de trabajo, repartiendo el mismo entre la capacidad total de los recursos disponibles.
Ya dijimos en el primer capítulo que estamos hablando de sentido común, y parece que lo más lógico es repartir el trabajo, pero para ellos hay que llevar a cabo una serie de tareas registradas y monitorizadas en el correspondiente documento de control Lean (A3):
a.- Creación de estándares de trabajo en el área de Recepciones.b.- Formación a todos los operarios del CD en tareas de Recepciones
c.- Formación a Departamento de Recepciones sobre tareas de Expediciones y Almacén.
d.- Cambio de jornada a Departamento de Recepciones, acoplamiento a dos turnos de mañana y tarde.
e.- Coordinación con Transportistas para ampliar llegadas de 6 am a 10 pm
No fue fácil y en el proceso, resultó fundamental la transmisión de unos objetivos claros y la colaboración de RRHH para el éxito del proyecto.
Resultados
Principales mudas o desperdicio atacados: Acumulación de inventario en el proceso, Tiempos de esperas y defectos.
• KPI de Servicio en Recepciones: Recepciones 24 horas después de la llegada del camión = 97% con el consiguiente impacto en la satisfacción de clientes.• Horas extras realizadas en sábado para recuperar. Coste tras la puesta en marcha= 10.500 euros anuales.
... Y el coste de implantación fue de cero euros, sin necesidad de inversión adicional.
Ya les adelanté en la introducción: esto es muy simple, hablamos de aplicar el sentido común y perder el miedo al cambio.
En el próximo capítulo hablaremos del Teian y su potencia en la implantación de una cultura Lean. No tengan miedo por el ‘palabro’. Hablamos de algo parecido al típico buzón de sugerencias.
(En este enlace, puede acceder al resto de las entradas de esta serie de artículos sobre el 'Lean para Dummies')
Luis Almazán Navacerrada Director de QPL Global
