La metodologia Lean lleva a aparejada una reducción de costes del orden del 20 al 25∞.
En los seis capítulos anteriores hemos visto como apoyándonos en la metodología Lean, hemos sido capaces de adoptar una cultura de organización, trabajando en entornos más ordenados, más estandarizados, con procesos más optimizados y donde todos, absolutamente todos, aportamos ideas para que el pulmón de la mejora continua proporcione regularmente oxígeno a nuestra organización.
Como consecuencia, esa organización, su organización, la empresa en la que trabaja, que dirige o con la que colabora, cada vez va a trabajar de forma más eficiente, va a ser más productiva, va a costar menos.
Se estima que tras una correcta implantación de Lean, el impacto medio en costes se sitúa en torno a una mejora del 20-25%. Y eso su jefe lo sabe, y su jefe o su conciencia en algún momento le preguntará: ¿Dónde está mi dinero?.
Pero además, sus clientes estarán más satisfechos, ya que su tiempo de servicio va a mejorar y sobre todo ese servicio va a ser consistentemente bueno. La calidad predomina en sus procesos y el cliente no va a tener que soportar errores. Y como consecuencia de estos dos factores, no lo dude, en mayor o menor medida, usted y su Logística van a contribuir al crecimiento de las Ventas de su Compañía.
Sí, convenzan a la Dirección Comercial y a la General de que gracias a la mayor calidad y mejores niveles de servicio que están aportando a sus clientes a través de la implantación de Lean, su Logística se está comportando como una importante palanca para el crecimiento en Ventas.
Ya vimos en capítulos anteriores que lo que no se mide, no se puede mejorar. Antes de comenzar a trabajar con Lean, su empresa tenía unos KPIs determinados, y ahora tras ese cambio de 180 grados que ha dado a su organización, usted ha demostrado que esos KPIs han mejorado sensiblemente... ¿o no?.
Los KPIs con los que demostrar la mejora
Ah... que no hemos comentado hasta ahora cuáles son los ratios o KPIs sobre los que demostrar la mejora. Vamos a darles la importancia que se merecen.
1.- Seguridad: El más importante de todos: no se centren en medir los días sin accidentes con baja. Fíjense como objetivo que se reporten el máximo de situaciones reales de inseguridad. Su equipo está haciendo un gran esfuerzo en ser un aliado de la dirección y no hay nada más importante para todos que la Seguridad. Trabajen y midan cual era su ratio de reporte de situaciones inseguras por empleado antes y después de trabajar con Lean. Si el ratio ha aumentado, están haciendo un gran trabajo, NO LO DUDE ¡
2.- Calidad: En entornos de Distribución mediremos los errores por millón de líneas enviadas y en Fabricación los defectos por millón de unidades producidas. No me cansaré de repetir que un Centro de Distribución es una fábrica que produce cajas y palets enviados a clientes. Ambos ratios en realidad tienen mucho en común.
3.- Servicio: En Distribución, mediremos el servicio de Expediciones como el porcentaje de pedidos enviados el día siguiente de la fecha de disponibilidad de dicho pedido en Almacén. No paren de mejorar hasta que ese ratio supere el 99,70%. No hay excusas para poder cumplir con un ratio de servicio en ese entorno.
Más importante si cabe es el ratio de Recepciones. Mediremos el porcentaje de líneas de pedidos recepcionadas y disponibles 24 horas después de la llegada del camión a nuestras instalaciones. En fabricación compararemos la fecha de disponibilidad del inventario producido frente a la fecha estimada a la hora de la creación de la orden de producción.
4.- Productividad: Aquí casi todos piensan que está el dinero, pero realmente sólo está la reducción de coste. No se olviden de que mejorando el servicio y la calidad, ayudan al crecimiento de las Ventas. Y el crecimiento en Ventas es la palanca más importante de crecimiento del Beneficio en nuestra organización. Siempre que hablemos, como decía un ya jubilado vicepresidente y compañero de ‘profitable growth’.
Mediremos el coste total de nuestro Centro de Distribución,( incluidas amortizaciones, suministros, personal, etc, y lo dividiremos por el total de cajas enviadas y recepcionadas. Contrastemos los datos antes y después de implantar Lean.
Como comentamos al principio del artículo, preparémonos para ver reducciones de al menos un 20% en nuestro Coste por cartón. En fabricación analizaremos el famoso ‘unit cost’. Dependiendo de la mayor o menor influencia del coste de la materia prima, podemos ver también mejoras de productividad en ese entorno.
5.- Compromiso: No lo dude. Verá caras más felices a su alrededor. Verá más energía, más empatía, más compartir objetivos. Quizá piense que eso no se puede medir, pero haga encuestas entre sus colaboradores. Sin duda considerarán su trabajo más importante y su motivación mucho más alta.
Mida y mejore. Mejore y mida. De dos a tres años es la diferencia entre la rutina y el éxito. Demuéstrelo y demuéstreselo con datos. Disfrute del resultado, mejore y asegure el futuro de su Compañía. Y todo gracias a Lean...
Ya , para finalizar este capítulo, traten de adivinar el último episodio de esta serie. Les puedo decir que tras muchos años de implantar Lean, hay algo que siempre queda. Todo pasa, pero algo siempre permanece…… ¿Qué será?.
Disfruten de la semana, para algunos algo más corta, y hasta el próximo martes.
(En este enlace, puede acceder a la serie completa de artículos sobre el ‘Lean para Dummies’)
Luis Almazán Navacerrada Director de Cadena de Suministro y Compras de Knauf
