Makro es una empresa de venta al por mayor con una características muy particulares. A sus clientes del sector minorista se añaden servicios para colectividades y otros sectores muy heterogéneos.
Además, la compañía está en pleno proceso de transformación de su cadena de suministro. Carmelo Asegurado, director de Cadena de Suministro de Makro, es uno de los máximos responsables de este cambio estratégico con implicaciones que van más allá de la pura gestión logística y que llegan incluso a afectar al objeto social de la empresa.
Asegurado desgrana en profundidad para Cadena de Suministro todo este proceso desde la perspectiva que tiene un profesional con una profunda experienciavinculada a la gestión de la cadena de suministro en diferentes segmentos de actividad, incluyendo empresas como Bricomart, Falabella, Chep, El Corte Inglés o Ulloa Ópticos.
- Cadena de Suministro (CdS): ¿Cómo es la estructura comercial de Makro a grandes rasgos?
- Carmelo Asegurado (CA): Makro cuenta con un total de 37 centros en la península y ambos archipiélagos. Tras cincuenta años de presencia en España, Grupo Metro impulsa inversiones y servicio para dar servicio omnicanal.
En nuestro modelo de red logistica tenemos dos plataformas. Por un lado, la de Gavilanes cuenta con una superficie de 20.o00 m² y está dedicada a temperatura controlada. Por otra parte, en Quer contamos con otra plataforma de 55.000 m² de superficie, en la que se ubica mercancía de importación y carga seca, así como alimentación.
- CdS: ¿Qué características especiales tiene la gestión logística de Makro?
- CA: En nuestra logística diferenciamos el suministro a hostelería del de colectividades. El surtido es diferente porque en ambos casos las necesidades son diferentes, los volúmenes son diferentes y las parte de los procesos son diferentes.
Dentro de nuestro enfoque omnicanal, todo lo que es surtido común comparte stock, ubicación y productividad. Todo lo que es surtido exclusivo tiene un tratamiento diferenciado y un foco en lograr el 100% de nivel de servicio.
[sumario]La estructura de red no es puramente logística, es también comercial.[/sumario]
La estructura de red no es puramente logística, es también comercial. En esta doble realidad está la potencia de entender y tener la velocidad y la flexibilidad para poder suministrar con los diferentes centros. En este sentido, el modelo logístico contempla diferentes soluciones.
- CdS: ¿En qué consiste el plan director de cadena de suministro de la compañía?
- CA:En enero del año pasado se presentó un plan director a cinco años vista para orquestar el crecimiento de la empresa y contar con capacidad logística de cara al futuro.
Ahora estamos afinando modelo de red con centros de distribución regional donde se consigan ahorros y mejoras en la cadena logística para dar el mismo servicio de calidad en todas las zonas. La de Barcelona es la primera plataforma regional y a la que deberán seguir otras siete en total para todo el país.
Además, el modelo también plantea contar con un stock de seguridad centralizado, que juega un papel fundamental en entornos como el actual, con el fin de ganar eficiencia, aprovechando el tamaño de España.
Las sinergias, tanto de operaciones, como de transporte, hacen preferible tenerlo todo únificado.
Además, también planteamos un stock de avanzadadel surtido en delivery para ganar velocidad de respuesta que actúa como stock de maniobra operativo y que entronca con la futura ciudad logística de Makro y las plataformas regionales, con los puntos de tránsito para ahorrar transporte capilar a través de cross dock y dark stores donde no tenemos tiendas y nuevas tiendas a incorporar.
Nuestro plan director plantea unificar estas dos plataformas en una única. Las sinergias, tanto de operaciones, como de transporte, hacen preferible tenerlo todo unificado.
En total están previstos ocho centros regionales, más una ciudad logística. Así mismo, está previsto que nuestra nueva plataforma de El Prat se ponga en marcha en unos meses.
Toda esta estructura nos lleva a replantearnos la red, para la que necesitaremos 250.000 m² entre todas las soluciones, incluyendo 'dark stores' y centros multimodales para dar servicio a cliente, entre otros. Además, tenemos que dotar al servicio de la estructura para llegar a cliente en tiempo y con la calidad que sea necesaria.
- CdS: Eso implica un cambio de concepto para el inventario
- CA: Creemos que el stock no es propiedad de un canal, un centro o una plataforma. El stock es del cliente y por eso el modelo logístico tiene que ser flexible.
[sumario]Dos variables configuran la cadena: la velocidad y la flexibilidad.[/sumario]
Dos variables configuran la cadena: la velocidad y la flexibilidad. Al ser negocio de rotación necesitamos velocidad y flexibilidadpara garantizar servicio.
- CdS: ¿Qué características de la cadena de suministro de Makro van a cambiar con el nuevo modelo?
- CA: Estamos transformando el modelo de la cadena de Makro. Antes se hacían contratos de servicios logísticos completos. Ahora consideramos la distribución un negocio estratégico de la compañía, que queremos gestionar directamente.
Tenemos que incorporar flexibilidad para dimensionar los centros regionales y la ciudad logística según se comporte el mercado, algo que es crucial. Por eso, la gestión de alquileres y la distribución también pasarán a ser responsabilidad de Makro.
Creemos en una relación de partenariado, pero en unas condiciones de transparencia que se miden por productividad. Tiene que haber un win-win que se eficiente en toda la cadena.
Ademas, es importante que la parte de sistemas y de procesos esté unificadapara poder replicar mejores prácticas y tener control a nivel de KPIs end-to-end, así como para compartir previsión de demanda.
Con respecto a la futura ciudad logística tenemos que ser muy cuidadosos sobre dónde ponemos el centro de gravedad de la compañía, pero no solo eso, sino también sobre dónde están nuestros centros y dónde nuestros clientes. Cuanto más cerca de Madrid esté, podremos ser más eficientes en el área metropolitana de Madrid y en el transporte nacional de larga distancia.
En cuanto a la ciudad logística, es el nodo central del modelo de red, con un stock centralizado. En el flujo tenemos que tener flexibilidad y eficiencia en un circuito óptimo, por coste, flexibilidad y servicio. Queremos eficientar entradas y salidas y tener capacidad para manejar todo el volumen de camiones que necesitemos. Además, así garantizamos nivel de servicio. Barajamos en torno a 120.000 m² de superficie logística total para la empresa.
Necesitaremos 250.000 m² entre todas las soluciones, incluyendo 'dark stores' y centros multimodales.
- CdS: ¿También habrá cambios en la gestión del transporte en la compañía?
- CA: Estamos en un período de cambio de modelo de negocio. Gestionamos todo el transporte de frío y queremos extender el modelo a otros segmentos.
Estamos eficientando retornosy focalizando otro de los circuitos logísticos desde fabricantes, donde falta madurez. Ahí hay una parte de ineficiencia de costes y de tiempo que tenemos que mejorar.
Tanto desde el punto de vista de sistemas, como de gestión de proveedores estamos capturando control, dirección y gestión del transporte como elemento clave de la cadena de suministro. En este mismo sentido, no podemos externalizar transporte cuando somos una empresa de distribución para la que el transporte es una pieza fundamental, tanto en el ámbito troncal como en el capilar.
Ahora mismo tenemos trece transportes de última milla y en troncal hay muchas empresas de transporte. Estamos cerrando cada vez más circuitos, donde se puede ganar eficiencia, ahorrar kilómetros en vacío y reducir emisiones contaminantes.
